平衡记分卡的产生

    平衡记分卡是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和来自波士顿的复兴方案咨询公司顾问大卫·诺顿（David Norton）两个人共同开发的。1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组，对十几家公司进行研究以寻求一种新的绩效评估方法。这次研究的起因是人们越来越认为财务绩效指标对于现代组织而言是无效的。这些公司和卡普兰与诺顿都认为依靠财务指标的绩效评估会影响组织创造价值的能力。他们讨论了多种可能替代的方法，最后决定用一种囊括整个组织活动，如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面的绩效指标记分卡的概念。卡普兰和诺顿为这种新的理念起名为平衡记分卡，并于1992年在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中发表了"平衡记分卡--驱动绩效的评估体系"。在随后的四年里，大量的组织采用了平衡记分卡并取得了立竿见影的效果。卡普兰和诺顿发现，这些组织不仅用记分卡使财务指标与关系到未来发展潜力方面的绩效相匹配，而且还通过他们为平衡记分卡所选择的各项指标实现了战略沟通。随着平衡记分卡成为全球组织重要的战略实施工具，卡普兰和诺顿于1996年出版了《平衡记分卡》（The Balanced Scorecard）一书对此进行了总结。
从那以后，平衡记分卡就被《财富》1000强中超过半数以上的组织所采用，而且这一趋势一直保持强劲势头。在风靡营利组织的同时，平衡记分卡在非营利组织和公共部门也得到了有效的应用。这些组织发现，只要稍微改动一下平衡记分卡的框架，就可以为各个部门说明价值的创造，以及需要采取的各种步骤。

平衡记分卡的作用

    我们将平衡记分卡描述为一个根据组织的战略要求而精心设计的指标体系，它包括了三部分：评估系统、战略管理系统和沟通工具。

作为评估系统的平衡记分卡

   自从商业组织产生以来，就一直侧重于财务绩效评估。然而，当我们进入21世纪的时候，渐渐发现了财务绩效评估的局限性。它们只能很好地评估过去已经发生的事情，而不适合评估当前组织创造价值的动力--无形资产，例如：知识和关系网络。我们可以称财务绩效指标为滞后指标，它们是以前所采取的行动的结果。让我们看看对于单纯使用财务指标的批评：
" 与当今的经济环境不符
" 财务指标与组织的各个层次不相关
" 缺乏长远的考虑
" 看着后视镜开车
   平衡记分卡用可说明未来驱动因素的前导指标对这些滞后指标进行了补充。而且这些绩效指标（包括滞后的和前导的）均来自于您的战略。所有平衡记分卡中的评估指标都是组织战略的翻译，它们的核心是组织的愿景和战略，而不是现在许多组织所采用的财务控制。许多组织制定了鼓舞人心的愿景和吸引人的战略，但是常常无法使用那些美妙的词语来协调员工行为和公司的战略方向。Peter Senge在《第五项训练》里描述了这样的困境："许多领导人的个人愿景从未被转化为激励组织的共享愿景"。平衡记分卡提供了新的构架，通过目标和所选择的评估指标描述组织的战略，使组织能够翻译它的愿景和战略。平衡记分卡保留了财务评估指标，并用顾客、内部流程和学习与成长三个维度对财务维度进行补充。
    顾客维度--选择平衡记分卡顾客维度的测量指标时，组织必须回答两个关键问题：谁是我们的目标顾客？我们的价值定位是什么？这两个问题虽然听起来非常简单，却给组织提出了许多挑战。对所有顾客面面俱到的战略会使组织无法显示出自己与竞争对手的差别，而恰当的价值定位决定了组织的行为模式。组织可以选择运营卓越、产品领先或是客户亲和。无论选择什么样的目标顾客和价值定位，顾客维度通常包括当前普遍使用的评估指标：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等。
    内部流程维度--目标顾客和价值定位的每一条原则都要求特定内部流程的有效运行。因此，在平衡记分卡的内部流程维度，我们需要识别组织为持续地为顾客和股东增加价值所必须擅长的关键流程，它们包括产品开发、生产、制造、配送、售后服务和供方管理等。
    学习与成长维度--平衡记分卡的学习与成长维度的评估指标是其他三个维度的驱动器，从根本上说，它们是整个平衡记分卡的根基。如果把平衡记分卡看作是一棵树，它们就是树根，内部流程是树干，顾客成果是树枝，财务回报是树叶。当您确定了顾客和内部流程的评估指标和相关的行动，您将发现当前的员工技能和信息系统的基础与实现成果所需的水平之间存在的差距。而您为这个维度设计的评估指标将帮助您消除这个差距并保证未来可持续发展的绩效。评估指标包括员工技能，员工满意度，信息获得和协调等。
    财务维度--财务评估指标是平衡记分卡的一个重要组成部分，特别是在营利性组织中。这个维度的指标告诉我们，通过对其他三个维度展开细化的战略实施，是否导致最终结果的改善。我们可以竭尽全力改善顾客满意度、质量、准时交货和任何事情，但是如果不能确定它们对组织的财务回报的影响，则这些指标的作用就会非常有限。财务维度通常包括获利能力、收入增长率和经济增加值等。
下图描绘了平衡记分卡的四个维度及其相互之间的关系。

 作为战略管理系统的平衡记分卡

  对于许多组织而言，平衡记分卡已经从一个评估工具发展成为卡普兰和诺顿所说的"战略管理系统"。平衡记分卡最初的本意是平衡历史财务数据和公司未来价值的驱动器，但是，随着越来越多的组织使用这一概念，他们发现这是一个协调短期行为和长期战略的关键工具。平衡记分卡可以：
" 通过战略转化克服愿景障碍
" 通过逐步实施平衡记分卡克服人员障碍
" 通过战略资源分配克服资源障碍
" 通过战略性学习克服管理障碍

   平衡记分卡作为一种沟通工具 

   一个精心构建的平衡记分卡可以通过您所选择的清晰而又客观的绩效指标，清晰、生动地描述抽象的愿景和战略。近年来出现了许多关于知识管理战略的思想学派，它们的共同特点是期望员工头脑中隐藏的知识显性化，以便公开讨论和。我们生活在知识工作者的时代，现在的员工与以前依赖于公司有形资产的先辈们不同，他们拥有的生产工具是知识。今天组织面对的最大挑战之一就是获得和运用知识。在组织内分享平衡记分卡的成果，为员工提供讨论战略实施的机会，从意外的结果中学习，必要时讨论未来的变革。只要员工可完整地理解组织的战略，就可以释放出许多隐藏在组织中的潜能，因为员工可能是第一次知道组织将去哪里以及他们如何在旅程中做出贡献。

   平衡"在平衡记分卡中的重要性

     在平衡记分卡中，"平衡"的概念是这个系统的核心，特别是在以下三个方面：
     财务指标和非财务指标之间的平衡。平衡记分卡的目的是通过平衡财务指标和未来绩效驱动因素，弥补传统财务绩效评估的局限性。
     组织内部成员和外部成员之间的平衡。在平衡记分卡中，股东和顾客代表外部成员，而员工和内部流程代表内部成员。平衡记分卡认识到平衡这些成员之间时而发生的矛盾，对于有效地实施战略的重要性。
     滞后和前导绩效指标之间的平衡。滞后指标通常代表过去的绩效，例如客户满意度或收入。尽管这些指标通常是非常客观和可获得的，但是它们通常对预测未来没有什么帮助。前导指标是导致滞后指标实现的驱动器，它们通常包括对流程和活动的评估。例如准时交货是顾客满意度这一滞后指标的前导指标。平衡记分卡应该包括滞后和前导这两种指标。如果没有前导指标，滞后指标无法反映目标如何实现。反之，如果没有滞后指标，前导指标可能反映短期改善，但是并不能反映这些改善是否为顾客和股东创造了价值。